¿Estamos invirtiendo en los clientes correctos?

¿Estamos invirtiendo en los clientes correctos?

Durante décadas, la estrategia de crecimiento de la mayoría de las grandes cadenas estuvo dominada por una idea sencilla: para vender más, hay que conseguir más clientes.

La lógica sigue siendo válida. Sin renovación de la base de compradores no existe crecimiento sostenible. Sin embargo, la obsesión por la adquisición suele ocultar una realidad menos visible: una parte desproporcionada de los ingresos ya proviene de clientes que la empresa conoce, identifica y con los que mantiene una relación activa.

En muchas cadenas minoristas, entre el 20% y el 25% de los clientes explican más de la mitad de la facturación. La pregunta estratégica no es si esos clientes son importantes. Lo son. La pregunta es cuánto de su capacidad de compra sigue ocurriendo fuera de la cadena.

"La mayor oportunidad de crecimiento de muchas empresas no está en atraer nuevos clientes, sino en capturar una mayor proporción del gasto de los que ya tienen."

El problema de tratar a todos los clientes por igual

A pesar de que una minoría de clientes genera una parte sustancial de los ingresos, gran parte de las inversiones comerciales continúa distribuyéndose de manera uniforme.

Promociones masivas, descuentos generalizados y campañas dirigidas a toda la base suelen representar una porción significativa del presupuesto comercial.

Estas acciones pueden impulsar ventas de corto plazo, pero tienen una limitación evidente: no distinguen entre clientes con contribuciones económicas radicalmente diferentes.

El resultado es que una parte relevante de la inversión termina subsidiando comportamientos que probablemente habrían ocurrido de todos modos. El cliente ocasional recibe el mismo beneficio que aquel que visita la cadena semanalmente y genera varias veces más ingresos para el negocio.

Desde una perspectiva económica, la situación resulta difícil de justificar. Las empresas segmentan proveedores, categorías y formatos de tienda según su relevancia estratégica. Sin embargo, muchas continúan tratando de manera prácticamente idéntica a clientes cuyo valor para el negocio es profundamente distinto.

"La mayoría de las acciones comerciales premian compras. Pocas están diseñadas para desarrollar a los clientes que más contribuyen al negocio."

Los mejores clientes no son necesariamente clientes exclusivos

Existe además una segunda realidad: los clientes de mayor valor rara vez compran exclusivamente en una sola cadena. Incluso aquellos que muestran altos niveles de frecuencia suelen distribuir su gasto entre distintos competidores.

Esto significa que la principal oportunidad no siempre consiste en aumentar la cantidad de visitas o transacciones. Muchas veces consiste en capturar compras que hoy ocurren en otro lugar.

La pregunta relevante deja de ser cuánto gasta un cliente con nosotros y pasa a ser cuánto gasta en la categoría en total. La diferencia entre ambas cifras representa el espacio disponible para crecer.

De recompensar a capturar

Este cambio de perspectiva tiene implicancias importantes para el diseño de las acciones comerciales.

El objetivo ya no debería ser simplemente recompensar la lealtad existente. Debería ser influir sobre decisiones futuras de compra.

Los incentivos más efectivos son aquellos capaces de modificar comportamiento: aumentar la participación de categorías específicas, incrementar la frecuencia en determinados momentos o trasladar gasto desde competidores hacia la propia cadena. No se trata únicamente de reconocer a los mejores clientes. Se trata de conseguir que una porción mayor de su presupuesto termine dentro de la empresa.

Un crecimiento más rentable

En un contexto donde los costos de adquisición continúan aumentando y los consumidores tienen más opciones que nunca, resulta razonable revisar dónde se asignan los recursos comerciales.

Los mejores clientes ya conocen la marca, ya confían en ella y ya demostraron una disposición concreta a gastar. La oportunidad consiste en profundizar esa relación.

Porque cuando una minoría de clientes explica una mayoría de los ingresos, el crecimiento más rentable no necesariamente proviene de encontrar nuevos compradores. Puede provenir de lograr que los mejores clientes elijan una vez más nuestra cadena en lugar de otra.

"La pregunta no es quiénes son nuestros mejores clientes. La mayoría de las empresas ya lo sabe. La pregunta es cuánto estamos invirtiendo para que sigan eligiéndonos."

Si te interesa explorar cómo identificar clientes con mayor potencial de crecimiento, conversemos.

---

Fuentes

• Fader, Peter. Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage. Wharton Digital Press.

• Reichheld, Frederick. The Loyalty Effect. Harvard Business School Press.

• Bain & Company, investigaciones sobre retención y valor de clientes.

• Kumar, V. & Reinartz, W. Customer Relationship Management: Concept, Strategy and Tools.

• McKinsey & Company, The Value of Getting Personalization Right—or Wrong—Is Multiplying (2021).

• Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, estudios sobre comportamiento de compra multitienda y buyer repertoires.